Contrôle de gestion stratégique : piloter la performance par les résultats

À l’issue de la formation, les participants seront capables de :

• comprendre le rôle stratégique du contrôle de gestion ;
• relier les orientations stratégiques aux objectifs opérationnels et financiers ;
• identifier les facteurs déterminants de la performance ;
• construire une architecture cohérente d’objectifs et d’indicateurs ;
• distinguer les différents types de résultats et de performance ;
• sélectionner des indicateurs financiers et non financiers pertinents ;
• construire et exploiter un budget au service de la stratégie ;
• analyser les écarts entre objectifs, prévisions et réalisations ;
• rechercher les causes profondes des écarts de performance ;
• identifier les leviers d’amélioration adaptés ;
• construire des prévisions actualisées ;
• préparer et animer une revue de performance ;
• formuler des recommandations utiles à la prise de décision ;
• accompagner les responsables opérationnels dans la mise en œuvre des actions correctives.

Cette formation s’adresse notamment aux :

• contrôleurs de gestion ;
• responsables administratifs et financiers ;
• responsables du pilotage de la performance ;
• directeurs financiers ;
• dirigeants et membres de comités de direction ;
• responsables de la stratégie ;
• managers et responsables de services ;
• responsables comptables ;
• responsables qualité et pilotes de processus ;
• chefs de projets stratégiques ;
• responsables d’organismes publics ou privés ;
• consultants et conseillers en organisation et performance.

Une connaissance générale du fonctionnement de l’organisation, de ses objectifs et de ses principales données financières est recommandée.

Des notions de base en comptabilité, budget ou analyse financière faciliteront les exercices pratiques.

La participation préalable à une formation sur les tableaux de bord, les indicateurs ou la planification stratégique constitue un avantage, mais elle n’est pas obligatoire.

Jour 1 — Relier la stratégie, les objectifs et les ressources

• Comprendre l’évolution du rôle du contrôle de gestion.
• Distinguer contrôle budgétaire, contrôle de gestion et pilotage stratégique.
• Positionner le contrôle de gestion dans le système de gouvernance.
• Clarifier les relations entre direction, contrôleur de gestion et responsables opérationnels.
• Comprendre la notion de pilotage par les résultats.
• Distinguer moyens mobilisés, activités réalisées, résultats obtenus et impacts produits.
• Identifier les différentes dimensions de la performance.
• Relier la vision et les orientations aux objectifs mesurables.
• Identifier les facteurs clés de succès.
• Déterminer les variables essentielles à surveiller.
• Traduire les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels.
• Vérifier la cohérence entre objectifs, responsabilités et ressources.
• Définir les centres de responsabilité.
• Distinguer centres de coûts, de revenus, de profit et d’investissement.
• Clarifier la contribution attendue de chaque entité.

Pause

• Comprendre le rôle du budget dans le déploiement stratégique.
• Relier le processus budgétaire aux orientations de l’organisation.
• Identifier les hypothèses nécessaires à la préparation du budget.
• Construire différents scénarios d’activité.
• Définir les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs.
• Arbitrer les priorités selon les contraintes disponibles.
• Identifier les principaux coûts et facteurs de variation.
• Distinguer coûts fixes, variables, directs et indirects.
• Analyser les marges et la contribution des activités.
• Comprendre les principes de l’analyse coût-volume-résultat.
• Identifier les limites d’un pilotage fondé uniquement sur le budget.
• Intégrer des indicateurs non financiers.
• Sélectionner des indicateurs de résultat et des indicateurs avancés.
• Construire une première architecture de pilotage.
• Réaliser un exercice de déclinaison stratégique et budgétaire.
• Synthétiser les acquis de la première journée.

Jour 2 — Analyser les résultats et conduire les revues de performance

• Comprendre les finalités de l’analyse des écarts.
• Comparer objectifs, budget, prévisions et réalisations.
• Identifier les écarts significatifs.
• Distinguer écart favorable, défavorable et non significatif.
• Analyser les écarts sur le chiffre d’affaires.
• Examiner les effets liés aux volumes, aux prix et à la composition des ventes.
• Analyser les écarts sur les coûts et les charges.
• Étudier les écarts de productivité, de rendement et d’utilisation des ressources.
• Identifier les écarts liés aux délais, à la qualité et au niveau de service.
• Distinguer causes internes et causes externes.
• Rechercher les causes profondes à l’aide d’outils adaptés.
• Éviter les conclusions fondées uniquement sur les symptômes.
• Évaluer les conséquences financières et opérationnelles des écarts.
• Hiérarchiser les écarts selon leur impact et leur urgence.
• Construire une analyse synthétique utile à la décision.

Pause

• Comprendre la logique des prévisions actualisées.
• Mettre à jour les hypothèses selon les résultats observés.
• Construire un atterrissage prévisionnel.
• Élaborer différents scénarios d’évolution.
• Identifier les risques et les opportunités associés aux prévisions.
• Définir des actions correctives et préventives.
• Évaluer l’impact attendu de chaque action.
• Définir les responsables, les ressources et les échéances.
• Préparer les supports d’une revue de performance.
• Sélectionner les informations essentielles à présenter.
• Présenter les résultats de manière claire et orientée vers la décision.
• Animer une revue de performance avec les responsables opérationnels.
• Questionner les résultats sans adopter une posture uniquement contrôlante.
• Challenger les hypothèses et les plans d’action.
• Formaliser les décisions et assurer leur suivi.
• Construire un tableau de suivi des actions correctives.
• Traiter une étude de cas complète.
• Présenter les analyses et les recommandations.
• Évaluer les acquis de la formation.
• Formaliser un plan d’amélioration du dispositif de contrôle de gestion.

La formation repose sur une pédagogie active, orientée vers l’analyse des résultats et la prise de décision.

Elle alterne :

• apports méthodologiques structurés ;
• exemples issus de différents secteurs ;
• exercices de déclinaison des objectifs ;
• travaux sur les indicateurs financiers et non financiers ;
• études de budgets et de tableaux de bord ;
• exercices de calcul et d’interprétation des écarts ;
• analyses de causes ;
• travaux individuels et collectifs ;
• construction de scénarios et de prévisions actualisées ;
• étude de cas progressive ;
• simulation d’une revue de performance ;
• formulation de recommandations ;
• présentation et discussion des productions ;
• remise de modèles directement réutilisables.

La formation peut être organisée en présentiel, à distance ou en format intra-entreprise.

La durée totale est de 12 heures réparties sur deux jours, à raison de 6 heures de formation par jour, hors pause.

Une évaluation diagnostique peut être réalisée au démarrage afin d’identifier les connaissances initiales, les pratiques de pilotage existantes et les attentes des participants.

L’évaluation des acquis repose sur :

• des questions de vérification ;
• la déclinaison d’objectifs stratégiques ;
• la sélection d’indicateurs ;
• l’analyse d’un budget ;
• le calcul et l’interprétation des écarts ;
• la construction d’une prévision actualisée ;
• la formulation d’actions correctives ;
• une étude de cas complète ;
• la simulation d’une revue de performance ;
• une évaluation finale.

Les participants reçoivent notamment :

• une grille de déclinaison des objectifs ;
• un modèle de budget de pilotage ;
• une fiche d’identité d’indicateur ;
• un tableau d’analyse des écarts ;
• une grille de recherche des causes ;
• un modèle de prévision actualisée ;
• une trame de revue de performance ;
• un tableau de suivi des actions correctives ;
• un modèle de synthèse destiné à la direction.

Une attestation de participation est délivrée aux participants ayant suivi l’ensemble de la formation et réalisé les activités d’évaluation.

Dans le cadre d’une formation intra-entreprise, les exercices peuvent être adaptés aux objectifs, indicateurs, budgets et pratiques de pilotage de l’organisme, sous réserve du respect de la confidentialité.